“LA MANIPOLAZIONE DELLA CONOSCENZA GIÀ ESISTENTE È LA CHIAVE PER FARE INNOVAZIONE” “ECCO I DUE PROCESSI DELLA DIMENSIONI COGNITIVA DELL’INNOVAZIONE: IL PENSIERO ANALOGICO E LA COMBINAZIONE CONCETTUALE”
Nelle puntate precedenti ti ho presentato il concetto di innovazione come “processo”, quindi, come una serie di azioni definite, programmabili e misurabili, e di come la conoscenza già esistente possa svolgere il ruolo carburante nel gioco delle parti di una combustione proficua dove la miccia è rappresentata dalla volontà di innescare un vero percorso di innovazione interna.
In questo articolo vorrei condividere con te i processi chiave della dimensione cognitiva dell’innovazione che fanno leva sul know-how aziendale. Esso, infatti, è considerato dagli ultimi studi di management strategico come fonte principale del vantaggio competitivo di un’impresa. L’insieme di capitale umano, procedure e best-practices organizzative di un’impresa, è considerato come fonte strategica per garantire all’azienda una posizione competitiva e di leader solida nel tempo.
Il motivo per il quale guardare al management da una prospettiva non solamente analitica e razionale oggi rappresenta una condizione necessaria, è legato alla complessità che l’ambiente esterno ha raggiunto. Non basta più esaminare l’aspetto quantitativo (non si guarda solo “in basso a destra”) in quanto si rischierebbe di perdere l’aspetto dell’analisi, ovvero non che tipo di scelte il manager compie, ma come arriva a quelle scelte. Sono presenti una serie di elementi “soft” (intuizione, aspetti informali, modelli emergenti, immaginazione, ecc…) che non possono solitamente essere catturati da una formula. Ogni manager, in base alla sua esperienza e alla sua “business sensibility” possiede una personale e unica visione della realtà. Comprendere come i manager pensano e decidono ci permette di capire meglio alcuni aspetti delle organizzazioni stesse, compresi i processi che portano all’innovazione.
A fine di sottolineare l’importanza attuale di una prospettiva cognitiva, un esempio è l’intuizione.
Simon Herbert, studioso dei processi decisionali nelle organizzazioni, ha evidenziato che l’intuizione è una componente essenziale di un processo decisionale efficace. Riporta un interessante studio sulla disciplina degli scacchi. Studiando diversi campioni di scacchi, ha dimostrato che, dopo migliaia di ore di pratica, arriva il momento in cui i giocatori vedono i pezzi sulla scacchiera in modo diverso da un lettore normale, permettendogli di anticipare e pianificare una serie mosse. Cosa succede? Una data situazione fornisce uno spunto che dà l’accesso alle informazioni memorizzate nella memoria, e le informazioni recuperate forniscono la risposta. In altre parole, Simon sottolinea che l’intuizione non è nulla di magico, ma piuttosto una sorta di riconoscimento, un’altra forma di ragionamento dove, semplicemente, il subconscio entra in gioco in misura maggiore.
Entrambi i sistemi (ragionamento e intuizione) collaborano perché l’intuizione permette un superamento dei limiti della razionalità in un ambiente instabile.
In pratica, la strategia, e quindi anche la strategia per innovare, presuppone la capacità di vedere in modo diverso la realtà e ciò che sappiamo per identificare nuove opportunità ma che, appunto, possono essere colte affidandosi a processi che trascendono la mera razionalità e che si basano su processi più esaustivi e completi, che contemplano una dimensione cognitiva.
Ma attenzione: a volte si rischia di prendere fischi per fiaschi, come stava per accadere a Sony. L’azienda giapponese rischiò di perdere un’occasione d’oro quando abbandonò temporaneamente il lavoro sullo sviluppo del CD a metà degli anni ‘70. Gli ingegneri giudicarono che mettere 18 ore di musica su un unico CD non sarebbe stato commercialmente valido. Il numero specifico di ore, 18, fu calcolato in base alle dimensioni e alla forma di album record LP e un CD di quelle dimensioni avrebbe presumibilmente contenuto un’enorme quantità di musica. Alla fine i progettisti superarono il vincolo ma, inizialmente, la loro conoscenza su LP limitò il loro pensiero.
Il caso Sony evidenza come la conoscenza possa rappresentare anche un limite, oltre che una risorsa, ai processi innovativi di un’azienda. Come si può essere, dunque, creativi se allo stesso tempo si rischia di rimanere bloccati in convinzioni vecchie, familiari o di comfort?
La risposta risiede nell’organizzazione della conoscenza, di come essa viene gestita, manipolata e trasformata. Schumpeter stesso lo sosteneva: “la novità (l’innovazione) scaturisce dalla combinazione delle risorse (la conoscenza è appunto una risorsa) come fondamenta per lo sviluppo di nuovi prodotti, servizi” o modelli di business. Ma come si lavora? Con tutta la conoscenza disponibile? O solo con una parte? Cosa si prende in considerazione?
Eccoci, dunque, ai due processi cognitivi che generano novità: analogical thinking (pensiero analogico) e conceptual combination (combinazione concettuale).
Il primo si basa sul riconoscimento delle similarità. Di conseguenza, l’analogia risulta efficace in termini di generazione di creatività e di novità in quanto, mettendo in relazione due enti, permette il trasferimento di conoscenza da un concetto di partenza a uno di destinazione. Questo processo cognitivo è stato fonte di creazione nell’arte, nella musica, nella letteratura e nella scienza. Alcuni esempi celebri sono la scoperta della forza di gravità che ha messo in relazione il moto planetario e il moto del proiettile (vi ricordate Newton?), la teoria dei quanti con l’analogia tra gli elettroni e i cristalli, oppure la luce ultravioletta collegando gli ultravioletti agli infrarossi.
La potenza dell’analogia, inoltre, può variare in base alla distanza concettuale tra gli ambiti considerati, come ad esempio la definizione del mantello terrestre che è stata raggiunta dall’analogia tra la Terra e l’uovo.
Come opera il processo cognitivo di analogical thinking? Consiste in “un’attività di mappatura di due situazioni (source target) portando determinate inferenze da un source target più familiare a uno meno familiare”. O, più semplicemente, come definisce Gentner “la capacità di percepire e utilizzare la somiglianza relazionale”.
Questo processo può essere suddiviso in quattro passaggi:
- identificazione di un source target da comparare il modello di business target;
- comparazione della struttura del source target con quella del modello di business target con l’obiettivo di trovare quali elementi del source target possano generare valore;
- integrazione degli elementi dal source target al modello di business finale;
- modificazione degli elementi prelevati dal concetto fonte per adattarli alla struttura del business model finale.
Esemplificando, il modello di business di Tesla Motors si fonda su un’importante analogia con Apple. Le similarità che sono state prese dall’azienda di Cupertino e sono alla base della strategia di Elon Musk consistono nella presenza di una forte tecnologia distintiva e nel ruolo che occupa il design di fascia alta nella costituzione del prodotto. Infatti, sia i computer (o gli smartphone) Apple che le automobili elettriche Tesla contengono rispettivamente un hardware/software e un motore elettrico che, valorizzati dal design di prodotto, gli permettono di occupare una posizione di leader nel mercato. Inoltre, i due modelli di business presentano altre due peculiarità simili, ovvero la strategia di pricing che prevede il pagamento di un premium price e le modalità utilizzate in occasione delle presentazioni dei nuovi modelli che consistono in eventi esclusivi su invito.
Ora parliamo del secondo processo cognitivo, ancora più potente: conceptual combination.
Per conceptual combination si intende un’operazione mentale. Essa gioca un ruolo fondamentale nei costrutti grammaticali, è al centro degli studi di semantica, di come di generano nuovi significati, della rappresentazione visiva, della matematica e anche della poesia. Anche molti degli indovinelli e l’ironia sono generati attraverso un processo di combinazione concettuale.
É un processo attraverso il quale la conoscenza che abbiamo viene modificata, estesa e trasformata. Il punto di partenza, dunque, è la conoscenza preesistente che ognuno di noi possiede. Il meccanismo di combinazione interviene per generare da essa nuovi significati e nuovi concetti. L’essenza dell’operazione è quella di costruire un match tra due concetti di partenza diversi proiettando, successivamente, alcune loro caratteristiche in nuovo concetto che prima non esisteva.
Esemplificando a livello di prodotto, si pensi al concetto di “desktop”, l’interfaccia grafica utente tra macchina e esseri umani. I domini, o i concetti, di partenza sono rappresentati dall’esperienza digitale legata all’uso del computer e dal tavolo di lavoro o scrivana reale, tangibile.
Il desktop virtuale è un’attività totalmente nuova, in quanto non condivide alcuna caratteristica fisica come lo spostamento di cartelle e documenti reali, ma è altrettanto nuova anche per l’utente tradizionale di un computer poiché prima emetteva comandi esclusivamente da una tastiera, piuttosto che da un mouse.
Un particolare aspetto della combinazione concettuale è che questo processo cognitivo può produrre nel concetto finale proprietà emergenti e nuove, ovvero peculiarità che le persone identificano come caratteristiche di una combinazione, ma che non sono presenti nei suoi concetti costituenti di partenza. Qui risiede una delle differenze sostanziali con il processo cognitivo dell’analogical thinking: quest’ultimo si basa sull’identificazione di similarità tra il concetto di partenza e quello finale che possono essere proficuamente sfruttate per rendere più efficace il trasferimento, mentre il conceptual combination ricerca le differenze ovvero la “dissimilarity”, tra due concetti che possono essere integrati e fusi in un concetto finale alterando le sue caratteristiche. La combinazione concettuale è un processo che coinvolge un cambiamento concettuale o una ri-rappresentazione di concetti preesistenti in un nuovo e più ricco concetto.
Il processo di ricombinazione non è un semplice assemblamento di due o più concetti, ma un’integrazione che genera una struttura o un concetto più complesso attraverso un processo dinamico suddiviso in più fasi. Nel prossimo articolo approfondiremo la combinazione concettuale analizzando alcuni prodotti e servizi che fanno parte della nostra quotidianità.
Non cercare l’innovazione tra le nuvole del concetto; cercala dove la materia resiste, dove i concetti si combinano e dove l’alchimia della conoscenza si fa novità. È lì che il domani prende forma.
